Hoe Lean management mijn bedrijf veranderde

Het traditionele leiderschap werkt niet meer. Zo ondervond ondernemer Klaas Keizer aan den lijve. Hij nam als 27-jarige jongeling zonder ondernemerservaring een bouwbedrijf over met zo’n 100 medewerkers. Hoe gaat hij om met leiderschap binnen zijn bedrijf? Die ervaring deelt hij op Even Centraal.

‘Om mijn visie als ondernemer scherp te krijgen, heb ik veel gesprekken gevoerd met klanten en andere ondernemers, binnen en buiten mijn branche. Om te leren, af te kijken en te delen. Wat werkt voor mij en wat kunnen wij als ondernemers van elkaar leren? Ik las en lees veel boeken over leiderschap en management. ‘Semco Style’ van Ricardo Semler en ‘Turn the ship around!’ van David Marquet, bijvoorbeeld. Ik wilde werken aan mijn persoonlijke ontwikkeling en mijn leiderschapsvaardigheden verbeteren. Om zowel mijzelf als mijn medewerkers en zakenpartners verder te helpen.’

Keizer kwam er al snel achter dat in de bouwsector niet iedereen openstaat voor verandering: ‘De sector is een traditionele bedrijfstak en bij veel bouwondernemers heerst een cultuur van achterdocht en wantrouwen.’

Lean management methode

Rond diezelfde tijd hoorde hij voor het eerst over een managementmethode die vooral bij grote ondernemingen met veel medewerkers wordt gebruikt: ‘Een collega-ondernemer vertelde mij over de Lean management methode en hoe deze toegepast kan worden in ondernemingen. Er was in de bouwsector vrij weinig over bekend. Nieuwsgierig geworden naar wat Lean management inhoudt ben ik mij gaan inlezen in deze methode.’

‘De Lean management methode is ontstaan bij Toyota. De theorie laat het traditionele idee los dat mensen managers nodig hebben. De baas van het bedrijf, de leidinggevende, is niet meer de belangrijkste persoon binnen het bedrijf. Een ‘Lean Coach’ – de traditionele manager bestaat niet meer in de Lean filosofie – verwacht dat zijn team initiatief neemt en met voorstellen komt om de processen waar ze verantwoordelijk voor zijn te verbeteren. Er wordt gewerkt vanuit de klantwaarde: wat is waarde en wat is verspilling voor de klant? Door samen tot verbeterdoelstellingen te komen zijn alle medewerkers actief betrokken bij verbeteringen. De Lean Coach stuurt op structuur en niet langer op inhoud. Meten in processen is een belangrijk onderdeel van de methode: ‘met meten ga je van meningen naar feiten’, is het idee. Vervolgens worden op basis van feiten en data verbeteringen aangebracht. Alle verbeteringen dragen bij aan de gezamenlijke doelstellingen. Ze zorgen voor verbetering in waarde en vermindering van verspilling richting klant. Of voor de verbetering van de motivatie van het team.’

Regeren vanuit angst of leren van fouten

Een van de belangrijkste inzichten die Keizer met Lean management heeft opgedaan, gaat over leren. ‘In veel bedrijven wordt vanuit angst geregeerd en is sprake van onvoldoende gelijkwaardigheid, veiligheid of openheid. Fouten maken is taboe. Als er fouten worden gemaakt dan worden ze weggemoffeld, met als gevolg een doofpotcultuur. Je zult begrijpen dat er van leren van die fouten geen sprake is.

In Lean, of Learn zoals ik het liever noem, gaat het om het continu verbeteren, het inschakelen van het volledige verbeterpotentieel van iedereen binnen het bedrijf. Wanneer een medewerker een fout maakt of niet voldoende meewerkt aan de (verbeter)doelstellingen, is dit voor de Lean Coach een signaal dat de medewerker de gewenste manier van verbeteren nog niet onder knie heeft. En dat juist daar een kans ligt om de medewerker verder te ontwikkelen op (verbeter)vaardigheden of helderheid te geven over de gewenste richting. Fouten worden dus niet afgestraft maar worden gezien als een kans om medewerkers, processen en het bedrijf te verbeteren.’

Juiste weg ingeslagen met mijn bedrijf

‘Voor mij als ondernemer voelde de Lean management methode als vertrouwd aan. Tijdens het volgen van een 4-daagse Lean management training stond ik af en toe letterlijk te springen op mijn stoel. Ik begreep dat de stappen die we in het bedrijf hadden genomen de eerste stappen waren in de goede richting. Door de medewerkers zelf verantwoordelijkheid te geven en hen niet te vertellen hoe zij hun werk moeten doen, werkten wij voor een deel al volgens de Lean-methode. Onbewust waren we al de juiste weg ingeslagen!’