‘Ik geloof niet in organogrammen, ik geloof in netwerken’ – Miriam Notten, La Red

Netwerkend werken zit in haar haarvaten. Miriam Notten (50) startte haar bedrijf La Red in 2003. Daarvoor werkte ze bij verschillende werkgevers, in diverse functies. Met 1 gemene deler: altijd en overal was ze al ongemerkt bezig met verbinden. Zo ontdekte ze de waarde van sociaal kapitaal in organisaties. Nu helpt ze al jaren bedrijven dit sociale kapitaal te laten renderen.

Sociaal kapitaal zit in mensen. Bij mensen in een bedrijf of organisatie komt al snel hr om de hoek kijken. Miriam vertelt dat 1 van de grootste uitdagingen op hr-gebied tegenwoordig het benutten van het potentieel van medewerkers is. ‘Hoe haal je eruit wat erin zit op het moment dat mensen zich aan je binden? Dat vang je wat mij betreft niet in een arbeidscontract of functieomschrijving. Door de industriële revolutie zijn we gaan standaardiseren. Maar daar zijn we nu toch wel klaar mee?’

‘Ik geloof niet in organogrammen, ik geloof in netwerken. Ik kom maar zelden bedrijven tegen die naast een organogram ook een sociogram hebben. Want hoe werken medewerkers nu echt? Met wie lunchen ze, met wie fietsen ze samen naar het werk, met wie zijn ze lid van een vrouwennetwerk? En dan heb ik het nog niet eens over de buitenwereld. Op basis van functies worden aannames gedaan over wie iemand kent en wat je daarmee kunt. Een receptioniste heeft wellicht ook allerlei mensen in haar netwerk, waar het bedrijf iets aan zou kunnen hebben. Dit onzichtbare kapitaal moet zichtbaar worden.’

Van onzichtbaar naar rendabel

Hoe halen we dat onzichtbare kapitaal naar boven? ‘Een voorbeeld: Binnen een overheid met 900 experts verspreid over Nederland, konden ze elkaar niet vinden. Ze wisten niet van elkaar welke kennis er in huis was. Wij maakten eerst inzichtelijk waar die kennis zat. Enerzijds door data-analyse op bijvoorbeeld e-mail en telefoonverkeer, maar ook een survey onder de mensen. Anderzijds door persoonlijke gesprekken te voeren. Daaruit ontstaat als het ware een röntgenfoto van het bedrijf. Zo bleek bijvoorbeeld dat specialisten die in een bepaalde geografische nabijheid van elkaar zaten, daar altijd maar bleven en alleen met elkaar aan het praten waren.’

De 3 don’ts in hr volgens Miriam:

1 – Aannames doen

Stop met denken dat je weet wie iemand kent. Wees oprecht nieuwsgierig.

2 – Alles zelf doen

Vraag om hulp, ook buiten je eigen branche.

3 – Sturen op tijd

Door altijd maar chronologisch te leven, vergeten mensen te leven in het moment. Benut het hier en nu optimaal. Wees eens een kwartiertje later.

Na het inzichtelijk maken van de verbindingen, komt de volgende stap

‘We bieden praktische handvatten en doen interventies. Denk bijvoorbeeld aan het verhuizen van werkplekken. We weven opnieuw het netwerk, organiseren lunchsessies en formeren projectgroepen. We nemen hr en leidinggevenden hierin mee. Leidinggevenden moeten bijvoorbeeld ook leren ruimte te geven. We horen heel vaak dat Piet de accountmanager altijd bezig is om iedereen zijn vraag op te lossen. Het commentaar is dat hij zich beter met zijn werk kan bezighouden. Leidinggevenden zien niet in dat hij juist heel belangrijk is in het bedrijf. Hij is het oliemannetje, hij zorgt voor verbinding en dat alles loopt!’

Elkaar vinden

Dankzij de interventies en begeleiding van La Red vinden mensen in de overheidsorganisatie elkaar nu in 2 tot maximaal 3 stappen. ‘Bovendien zien ze in dat de kennis in huis is en hoeft er minder vaak kennis van buiten te worden ingekocht. Er is een veel hoger rendement. En… de medewerkers zijn veel blijer. Ze zijn meer betrokken en voelen zich gewaardeerd.’

Alumnibeleid

Nog iets waar Miriam tegenaan loopt: ‘We zien maar heel weinig bedrijven met een goed alumnibeleid. Ook wanneer iemand weggaat, moet je als bedrijf blijvend verbinden om de netwerken van die persoon te kunnen gebruiken. Ik begrijp ook niets van een relatiebeding of concurrentiebeding. Het gaat toch om vertrouwen? Een netwerk is van iemand en zeker niet van een bedrijf of organisatie.’

Tip

‘Kijk eens naar je eigen netwerk. Weet je waar het is? Is het robuust genoeg? Je moet sparen voor later. Maar kijk ook naar het bedrijf of de organisatie. Krijgen medewerkers gelegenheid om te bouwen aan een netwerk waar ze verder mee komen? Zowel binnen als buiten? Of wordt dat juist afgestraft? Kunnen bijvoorbeeld medewerkers uren schrijven op netwerken?

Geen rozengeur en maneschijn

Netwerkend werken heeft ook zijn valkuilen: ‘Om actief aan netwerken te bouwen en ze ook te onderhouden kost het tijd. In je hart wil je het veel doen, maar je agenda zegt iets anders. Je moet echt wel goed zijn in keuzes maken. Je kunt niet met iedereen contact maken en houden. Dat is soms lastig.’ Daarnaast wijst Miriam erop dat geven krijgen creëert. ‘Als je om hulp vraagt, moet je ook bereid zijn om te geven. En dat komt niet altijd goed uit! Het is een systeem van wederkerigheid. Je zult ook op momenten dat het jou of je bedrijf echt niet uitkomt, moeten kunnen geven. Dat is soms een bron van ergernis en onbegrip.’

Samen kom je verder

Wat maakt Miriam zo goed in wat ze doet? ‘Ik ben zo gebakken, op een of andere manier heb ik al van jongs af aan zo geleefd. Ik knoopte altijd al alles aan elkaar, ook op de basisschool. En natuurlijk zitten er dus tienduizenden uren in, oefening baart kunst. Een ander perspectief is wel degelijk te leren. In je eentje ben je sneller, maar samen kom je verder.’