‘Talentmanagement is lange termijn, het beste uit de mens halen én cultuurverandering’

‘Talent is contextueel. Zoek naar de context. Zoek naar een omgeving waar talent tot zijn recht komt.’ Welmoed Kronemeijer was tot voor kort Global HR Director Talent Management and Resourcing bij AkzoNobel. Zij ontdekte zelf dat háár context niet meer binnen de multinational lag. Nu is ze ook executive coach en helpt bedrijven om hun teams effectiever te maken in hun context.

Haar carrière begon bij Shell. Kronemeijer werkte daar als geoloog en was altijd al iemand die alles coördineerde, de spin in het web. Na 4 jaar stapte ze over naar HR. Waar verschillende functies als HR- business partner volgden. De rode draad is altijd al het coachen en verbinden van mensen geweest. ‘Hoe kan je mensen effectiever laten samenwerken. Effectief samenwerken over culturen heen, dat is wat mij enorm boeit.’ Na een aantal jaar ging ze bij AkzoNobel aan de slag. Na 2 jaar verantwoordelijk te zijn voor Talent Management en Resourcing is Kronemeijer nu begonnen als executive coach met haar eigen bedrijf. 

Talentmanagement op de kaart zetten

Kronemeijer zette de afgelopen jaren talentmanagement op de kaart binnen AkzoNobel. Dat impliceerde meteen ook een cultuurverandering binnen het bedrijf. Naast het feit dat er niet meer per bedrijfsonderdeel gekeken werd naar de potenties van medewerkers, creëerde ze allereerst helderheid. ‘We hebben definities gemaakt van hoe je iemands potentieel bepaalt. Dat maakten we heel transparant aan de hand van een 3-tal karakteristieken: de context van het bedrijf, sluiten de waarden van de medewerker aan bij die van AkzoNobel, en heeft hij ambities om te groeien, heeft hij leiderschaps-  en manager-talenten.’ 

‘Talentmanagement is kijken naar de persoon’

Dat was pas het begin van het veranderingsproces. HR-Director Kronemeijer vindt dat talentmanagement geïntegreerd moet zijn in het hele HR-proces. ‘Wij maakten deze verandering bekend door middel van launches, via de managers, via webcasts; iedereen in het hele bedrijf is geïnformeerd. De volgende stappen waren de echte gesprekken. De conversaties tussen medewerkers en de lijn over waar iemand goed in is, of waar iemand minder goed in is, wat zijn de aspiraties op de lange termijn? De grootste uitdaging was dat iedereen begreep wat je met talentmanagement bedoelt. En dat ze het daadwerkelijk gaan doen. Talentmanagement is kijken naar de persoon. Wat is zijn kracht en waar komt dat het beste tot zijn recht in het hele bedrijf?’

Cultuurverandering

Talent management en het introduceren daarvan ziet Kronemeijer meer als een enorme cultuurverandering. ‘Hoe talentmanagement uitpakt in een organisatie heeft heel veel met cultuur te maken. Je moet heel goed kijken naar het bedrijf. Wat wil je en wat kan het aan, ook in de toekomst? De verandering is namelijk best ingrijpend. Moet je je voorstellen dat je nooit van iemand hebt gehoord wat iemand van je vindt voor de lange termijn. En nu opeens wel. Dat kan een enorm negatief effect hebben op die persoon en ook op de manager.’

De nieuwe rol van HR

Volgens Kronemeijer is de rol van HR meer en meer aan het veranderen. ‘Van oudsher is HR altijd degene geweest die mensen direct binnenhaalt. Die zorgt voor een goede introductie, de contracten, de oude P&O-gedachte. Daar zijn in grote bedrijven nu de shared service centers en bijvoorbeeld recruiters voor. De nieuwe rol van de HR Business Partner is wat mij betreft meer coachend. Zij is diegene die de verandering moet managen. Het valt mij op dat er maar weinig mensen zijn die weten hoe ze dat moeten doen.’ Wat kun je als HR Director nu al doen om HR Business Partners hier op voor te bereiden? ‘Geef ze de juiste tools in handen om dit veranderingsproces goed te laten verlopen. Biedt handvatten aan HR voordat het wordt uitgerold. Ik zie nog vaak genoeg dat de verandering al in gang is getreden, maar dat er te weinig tijd was om HR zelf te veranderen. Sommige HR-mensen redden het gewoon niet om met die verandering mee te gaan of voelen zich niet senang hierin. Daar moet je soms best hard in zijn.’

Kansen zien en risico’s durven nemen

Wat maakt Kronemijer nu zo goed in haar werk? Hoe krijgt zij het wel voor elkaar om die gewenste veranderingen goed te laten verlopen? ‘Ik vraag door. Wat zit er achter de mens. Ik coach en laat mensen nadenken over wat ze willen, waar ze naar toe gaan en waar ze wel of geen energie van krijgen. Ik ben niet verlegen en ben sensitief naar mensen. Ik merk snel als er meer aan de hand is. Bovendien zie ik kansen en durf risico’s te nemen. Bijvoorbeeld door mensen aan elkaar te verbinden, dat is mijn kracht. Ik overzie en begrijp de strategie van een bedrijf, weet ook altijd veel over de branche en maak de vertaalslag naar talentmanagement.’

2 tips van Welmoed Kronemeijer

  1. ‘Blijf groeien en investeren in jezelf. Talentmanagement is ook voor jezelf’
  2. ‘Ging een interactie met iemand niet zoals je wilde? Vraag jezelf af wat de ander in jou naar boven bracht, waardoor de interactie liep zoals die liep. Vaak gebeurt er meer dan alleen wordt gezegd.’

Talentmanagement is lange termijn

‘Het gaat niet over nu, maar over morgen, over een aantal jaar. Het gaat over mensen begeleiden om daar te komen zodat ze het beste uit zichzelf halen.’ En wat is de rol van zo’n talentmanager binnen een grote organisatie volgens Kronemeijer? ‘Als talentmanager ben je als het goed is de derde in het gesprek. Je zit niet aan tafel, maar bent een soort gel. Jij zorgt ervoor dat er een goed gesprek is tussen twee mensen. Je doet af en toe een temperatuurmeting, maar dan wel via de lijnmanager. Als talent manager heb je een sterk adviserende rol. Ik sprak wel degelijk met “potentials”. Zo was er binnen Akzo een top potentialpool. Die mensen hield ik een spiegel voor, probeerde ze uit te dagen en was ze aan het coachen.’

Vastzitten in zelfopgelegde paradigma’s

Kronemeijer coacht nu teams en bedrijven en ziet als “externe” dat er toch veel mensen zijn die niet in hun kracht zitten. ‘Die zo vastzitten door allerlei zelfopgelegde paradigma’s. Je DNA staat vast en in de eerste 4 jaar van je leven worden belangrijke persoonskenmerken al bepaald. Dat neem je mee naar het heden, maar daar ben je je vaak niet bewust van. Er wordt ook zoveel van ons verwacht, door ons gezin, kinderen, familie, status. Daardoor neem je bepaalde stappen niet. Je komt niet los van deze paradigma’s. Ik creëer dan een “transitional reflective space”, waar mensen zich veilig voelen. Dit houdt in dat ik mensen Aha-momenten laat beleven en voelen en ze los laat komen van wat ze zichzelf hebben opgelegd. Dat doe ik ook met teams. Eigenlijk is dat ook talentmanagement. Waar zit iedereen in zijn kracht in het team, hoe kunnen teamleden in hun waarde worden gelaten en toch het beste in elkaar naar boven halen?’

[kader]

Drie dingen die je volgens Kronemeijer nooit moet doen:

  1. De baan overnemen van de manager. Jij bent de coach, de facilitator, cultuurdrager. Ga er niet tussen een medewerker en zijn manager zitten, maar zorg dat je weet wat van beide kanten speelt zodat jij het in goede banen kan leiden. Ga je die lijn wel over, dan leren je medewerkers niets. Dan ben je geen lerende organisatie.
  2. Steeds opnieuw het wiel uitvinden. HR is bezig om naar een ander model te gaan, vooral binnen grotere bedrijven. Voorheen deed je alles zelf, nu heb je HR Business Partners, Center of Expertise en HR-services. Zorg dat je in contact staat met deze HR-collega’s. Ga niet op je eigen kluitje zitten, maar bouw op HR-collega’s. De cultuurverandering in een bedrijf doe je in HR samen.
  3. Geen fouten maken. Wees niet bang om fouten te maken. Leer en neem risico, anders word je niet beter. Durf dat moeilijke gesprek aan te gaan. Ga voor de bühne staan.